Quando se trata de estratégia de negócios, o grande desafio das empresas é a execução. Tirar as ideias do papel é uma tarefa que exige muito foco, disciplina e competência dos profissionais envolvidos. Muitas empresas tradicionais ainda seguem uma abordagem de estratégia de longo prazo, trabalham incansavelmente para criar os melhores planos e previsões futuras para o negócio, porém, ao tentar executar um plano aparentemente seguro, as coisas não saem como o esperado, lideranças acabam perdendo o controle da implementação e em vez de reverem o alinhamento estratégico, preferem insistir, resultando em desperdício de energia, de tempo e recursos, gerando muita frustração.
Objetivos ambiciosos com metas de longo prazo em tempos voláteis como o que vivemos atualmente, certamente é um dos maiores gaps encontrados nas organizações, ameaçando o seu desempenho futuro e até mesmo sua sobrevivência. O grande desafio das organizações é gerenciar a transição de onde eles estão para onde querem chegar. A visão de que a estratégia é eterna e imutável paralisa os gestores, que preferem não mexer no alinhamento estratégico antes de ir até o fim e por consequência fracassam nos resultados.
As melhores empresas veem a estratégia menos como um plano e mais como uma direção e agenda de decisões. A estratégia de uma empresa é a soma das decisões que ela efetivamente toma e executa ao longo do tempo. Essa mentalidade concentra a liderança na tomada de decisões de curto prazo com o destino de longo prazo em mente, mas não presume que haja apenas um caminho daqui para lá.
Confira abaixo os principais gaps na estratégia e as contramedidas necessárias para começar a tracionar os objetivos da sua empresa:
Gap 1: Não tomar ações rápidas
Em um mundo onde os melhores planos podem dar errado, as empresas que reagem com rapidez e eficácia saem vitoriosas. O planejamento de contingência rigoroso é tão importante quanto o planejamento de ação disciplinado. Exige que você identifique as incógnitas conhecidas mais importantes associadas à estratégia de sua empresa, especifique etapas concretas para ajustar o curso se houver uma mudança não planejada no ambiente externo e crie mecanismos para monitorar continuamente o mercado e as condições competitivas. Com a dinâmica do mercado, se você não fizer mudanças rápidas, pode ser engolido pela concorrência.
Comece com estratégias de curto prazo, traçando objetivos e resultados trimestrais
Envolva os líderes e equipes multidisciplinares para que proponham as ações que julgam necessárias para atingir os objetivos
Realize testes pilotos - MVPs, a ideia aqui é errar rápido, pequeno e barato, tendo como principal produto o aprendizado e correção quase que instantânea da rota.
Para desdobrar a estratégia de forma ágil e consistente, a metodologia OKRs (Objective and Key Results) tem se mostrado a mais adequada para a adaptação de empresas a ambientes de grande incerteza. Ao contrário do BSC, Hoshin Kanri e outras metodologias, olhamos para horizontes de tempo de médio, curto e curtíssimo prazos, fazendo as companhias tracionarem seus objetivos e corrigirem a rota muito rápido. Assim, de forma macro, deve-se estabelecer:
Três a cinco principais objetivos de nível estratégico para por exemplo três anos (médio prazo);
Três a cinco principais objetivos de nível estratégico para um ano (curto prazo);
Três a cinco principais objetivos de nível tático para o trimestre - áreas funcionais (curtíssimo prazo);
Três a cinco Key Results para cada objetivo, ou seja, indicadores e metas que nos mostrarão se estamos na rota certa;
Iniciativas semanais realizadas pelos times a fim de alcançar os Key Results.
Valer-se da máxima de que quem quer medir tudo não alcança nada é fundamental, ou seja, poucos objetivos e Key Results com uma grande concentração de energia e foco, farão com que sua empresa tracione de uma forma jamais vista antes.
Gap 2: Falta de alinhamento das prioridades
Um outro gap muito comum que impede a execução do planejamento estratégico da empresa está em líderes e colaboradores não conhecerem bem as prioridades da estratégia e por não saberem o que realmente é importante, trabalham sem foco e nem de longe conseguem executar as ações que levam ao objetivo esperado. Para implantar a estratégia, é preciso utilizar metodologias de priorização de iniciativas, como por exemplo a Matriz de Eisenhower. Nela, é possível visualizar em quatro quadrantes de forma bastante prática o que deve ser priorizado por seu nível de importância (impacto) e/ou urgência, em detrimento de ações que podem ser delegadas ou mesmo deixadas de lado.
O alinhamento das prioridades é fundamental e deve ser realizado com frequência, todos devem saber claramente o que precisa ser feito (o por quê de se fazer o que está fazendo – isso fala de desenvolver uma cultura organizacional unida pelos ideais da companhia) em quanto tempo fazer e como deve ser feito.
Imprescindível frisar que, assim como o desenho e desdobramento estratégico, as iniciativas estratégicas não podem ser engessadas, pelo contrário, em seu acompanhamento diário ou semanal e medição de impacto para atingimento dos indicadores de performance (key results) é que validamos se faz sentido continuar, aprimorar ou pivotar as ações.
Gap 3: Falhas na comunicação interna
Um ponto chave para diminuir o gap entre estratégia e execução é a comunicação interna bem ajustada. Isso porque sem comunicar os objetivos a estratégia não sai do papel sem alinhamentos constantes com a equipe, as ações podem ficar sem rumo e os projetos sem prioridade. Além disso, os líderes precisam ouvir aqueles que têm a responsabilidade de fazer a operação acontecer no dia a dia.
Para abrir o diálogo, pode-se usar:
Quais são as dificuldades encontradas pelos times?
Qual é o escopo de trabalho deles?
Quais recursos estão em falta?
O que fizemos no sprint / rodada anterior que deu certo e que podemos adotar como boas práticas a serem seguidas?
O que deu errado e deve ser aprimorado?
Quais são as iniciativas necessárias para a próxima rodada?
De que forma o time pode obter apoio da liderança e entre os pares?
Também é importante manter toda a comunicação interna formalizada, para evitar erros, retrabalho, conflitos e desmotivação. É preciso adotar medidas que eliminem os riscos do “telefone sem fio”. Formalizar a comunicação é uma forma de anular os ruídos entre gestores e colaboradores.
Meetings mensais e trimestrais para medir o avanço e correção de rota estratégicos (milestones) são mandatórios. Recomenda-se também daily meetings rápidos, de cerca de 15 minutos com as equipes, a fim de obter alinhamento e aprimoramento contínuo.
Fechando o tema, investigação assertiva nas comunicações estratégicas, e por que não em seus desdobramentos tático e operacional é fundamental em uma cultura vencedora. Este tema é abordado na obra de A.G. Lafley, grande CEO da P&G em seu livro Play to Win. Resumidamente, trata-se de ouvir de forma franca e não critico-destrutiva as ideias e conceitos dos pares, buscando absorver de forma integral e propor ajustes ou ideias correlatas, que juntando-se ao conceito inicial, pode se obter poder sem limites, de forma mais direta, a tão sonhada vantagem competitiva.
Gap 4: Falha em adaptar-se a um ambiente volátil
A realidade do ambiente de negócios nunca antes foi tão volátil. Os planos estratégicos são construídos sobre um conjunto de premissas, como crescimento do mercado, capacidade de produção, ações da concorrência e inputs semelhantes, mas por outro lado, tudo pode ser rapidamente desfeito diante de um mundo em constante mutação e cheio de novas possibilidades.
Hoje, a velocidade da mudança é a maior mudança e vence o jogo quem aprende mais rápido. Para o contexto dos negócios, não se trata mais de quem é mais robusto ou possui um grande plano de crescimento, mas de quem consegue adequar-se melhor aos caminhos sinuosos, aproveitando oportunidades mesmo em meio à tormenta.
A mesma curva exponencial de disrupções tecnológicas presente em nossos dias e que tem por sua vez transformado a maneira como vivemos, nos relacionamos e fazemos negócios, também nos coloca em um contexto em que não é possível voltar atrás, nos direcionando à um novo modus operandi. Combinações de demanda são geradas aos milhares, muito por conta da facilidade em conceber novas formatações de entrega, atendendo aos mais particulares anseios.
Assim como o TPS (Toyota Production System) foi capaz de democratizar a personalização de produtos em escala, atendendo às especificas demandas de mercado e de forma muito competitiva, fazendo uso de processos de alta maleabilidade de suas linhas de produção, as estratégias das companhias modernas precisam se voltar para seus segmentos, verificando tendências e necessidades, modelando suas estruturas, sistemas de gestão e principalmente sua cultura para atendê-los com maestria.
Gap 5: Falta de cultura de experimentação
A ideia central é montar um processo de experimentos que tenham hipótese, observação, mensuração e aprendizado em cada teste. Além disso, a experimentação precisa ser adotada em toda a empresa. E os gestores, juntamente com os executivos, precisam ter uma mentalidade aberta às opiniões de todos. Isso permite criar uma flexibilidade maior no alinhamento estratégico da empresa.
Teste e aprenda, depois teste um pouco mais. O planejamento ágil pode ser pensado como uma série de sprints com limite de tempo, com o objetivo de seguir em frente, testar as águas, aprender e refinar a estratégia com base nos resultados.
É possível observar a condução da estratégia nos moldes ágeis e altamente adaptáveis em sartups de grande aceleração e crescimento. Construir - Medir - Aprender, máximas pregadas e praticadas por Éric Ries e em uma centena de companhias mencionadas em suas obras (The Lean Startup e Starup Way), tem permitido que a estratégia esteja totalmente ligada à solução real de problemas de clientes e sua experiência com os produtos e serviços ofertados.
A maioria das empresas não aproveita as oportunidades para testar e aprender. Eles tentam um big bang e arriscam uma grande falência, quando uma série de explosões menores e mais produtivas geraria melhores resultados.
Um bom desempenho requer uma grande estratégia e uma grande execução, mas uma execução ruim costuma ser usada como desculpa para uma estratégia falha. Os líderes de hoje precisam de uma nova abordagem para o desenvolvimento da estratégia. Eles não podem mais definir um plano ao longo de muitos anos e então apenas fazer. O sucesso requer a identificação das próximas etapas ao longo de um caminho estratégico amplamente definido e, em seguida, aprender e refinar à medida que avança. Essa abordagem torna a execução mais fácil e aumenta as chances de entregar ótimos resultados.
Os tempos mudaram e não há mais um caminho de grande estabilidade, que permita que planos de longuíssimo prazo sejam tidos como definitivos, pelo contrário, desdobramento ágil, compartilhamento de objetivos top-down e buttom up e iniciativas que validem a todo tempo os planos são fundamentais ou até mesmo indispensáveis para companhias que desejam prosperar em um Mundo 4.0.
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