Caro leitor, nos últimos artigos publicados, buscamos trazer luz sobre um tema que muitas vezes é negligenciado por muitas companhias, especialmente as de pequeno e médio porte. Estamos falando do Planejamento Estratégico e neste caso, mais especificamente, de um desenvolvimento ágil, adaptativo e colaborativo da estratégia.
Ainda existe uma lacuna grande entre as empresas já bem consolidadas em porte, receita e modelo de negócio e as médias empresas, mas, as atuais circunstâncias podem dar um incremento substancial de competitividade àquelas que independentemente do porte e estrutura, estão dispostas a adaptarem-se rapidamente às constantes nuances de mercado e principalmente, desenvolver suas estratégias de forma ágil, colocando o cliente e suas necessidades no centro de todas as decisões.
Grandes corporações costumam ser morosas em realizar movimentações abruptas, dado seu tamanho e inflexibilidade estrutural e é aqui que companhias menores mas bem direcionadas podem tirar grande vantagem. Temos como exemplo diversas gigantes como Kodak, Nokia, Xerox e Blockbuster, que mesmo dominando seus mercados, não foram capazes de se adaptar às demandas impostas e sucumbiram, ao mesmo tempo, companhias de menor relevância ou mesmo startups assumiram o lugar das gigantes. Não é novidade para ninguém que a transferência de poder às startups se deu pelo atendimento, de forma quase que aficionada, dos anseios de seus mercados e clientes. Agilidade, Adaptatividade e colaboração são elementos fundamentais para esta transição.
Contrariando muito do que se tem visto e ouvido por aí, não existem fórmulas mágicas ou balas de prata para colocar uma companhia tradicional nos moldes requeridos por quem busca por uma estratégia realmente eficaz, mas, sem sombra de duvidas, existem boas práticas, que podem ser incorporadas e adequadas ao especifico contexto de cada empresa e a partir disto, promover resultados excepcionais.
Dando um tom prático ao tema, vamos elencar alguns passos importantes a serem considerados e desenvolvidos, a fim de implantar um programa estratégico ágil e adaptativo. Eles são:
1. Aspiração vencedora
Um dos primeiros passos da jornada é discernir de forma bastante lucida qual é a aspiração vencedora da companhia, ou seja, qual é seu propósito, por que existe e qual deve ser seu impacto junto às partes interessadas, como clientes, sócios, colaboradores, parceiros e sociedade. Sem clareza de seu propósito de existência, certamente não conseguirá fazer as difíceis escolhas ao longo do caminho, tampouco discernir quais são os princípios fundamentais e irrefutáveis que devem reger cada tomada de decisão.
Muitos líderes se esquivam de desenvolver uma estratégia efetiva e que esteja ligada à sua aspiração, por terem que lidar com as dificuldades e constante responsabilidade destas decisões que o cercam e muitas vezes, são duras decisões. Escolher um caminho nem sempre é fácil, mas cabe à liderança evocar seu papel e conduzir a companhia em seu processo de transformação.
Estudos relacionados à perenidade em empresas americanas, denotam que grandes companhias fundadas em garagens, como a HP - Hewlett & Packard, costumam ter muito mais consistência ao longo dos anos, sendo mais longevas, lucrativas, criativas e adaptáveis do que por exemplo companhias dirigidas desde cedo pelo interesse de fundos de investimentos. Um dos fatores que explica este fenômeno, está no aspecto cultural que estas empresas carregam em seu DNA, mais precisamente, o DNA de seus fundadores, que com muita paixão, decidiram dar propósito de existência à estas instituições.
2. Compreensão dos macro objetivos da companhia, de seus sócios, acionistas e demais partes interessadas
Como diz o ditado, para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve. Talvez pareça ridículo, mas, muitas companhias não tem definido seus objetivos e é aqui que reside uma das principais causas de sua estagnação e derrocada.
A.G. Lafley, importante CEO da P&G em seus anos de ouro, reforça que se não for entrar para ganhar o jogo, melhor nem jogar. Isto não quer dizer que precisamos dominar o mundo, mas sim, trabalhar para dominar o nosso mundo, ou seja, aquele em que traçamos nossos objetivos.
Passando por companhias dos mais variados segmentos e portes, pude notar que um dos principais pontos de desengajamento (ou descrédito) das equipes não era por conta de salários, benefícios, planos de carreira ou um playground para adultos, mas pela falta do direcionamento estratégico por parte dos sócios e alta direção. Vejamos, ninguém quer entrar em um táxi sem destino prévio, se não sabemos para onde vamos, fica difícil embarcar em qualquer empreitada.
Gosto de citar uma máxima muito utilizada no meio militar, que diz: "o discurso convence, mas só o exemplo arrasta". Ter objetivos definidos e trabalhar para que eles se concretizem a cada novo dia, é um compromisso que deve ser assumido pela liderança.
Estes macro objetivos são mencionados por A.G.Lafley e Roger L. Martin no livro Play to Win (Jogar para Vencer) como "Campos Onde Iremos Jogar" e aqui, tão importante quanto saber onde jogar é definir também onde não atuaremos. Imagine um time de futebol disputando o campeonato mundial de rugby, é evidente que não terá sucesso, pois as competências, experiências, estrutura e metodologias do time de futebol, praticamente em nada se aproveitam para o rugby.
Os macro objetivos da companhia possuem total conexão com sua missão, visão e propósito de atuação, devem ser desenhados (em linhas gerais) para um universo de tempo de até três anos, um ano e finalmente trimestres (desdobramento estratégico), conhecidos também como quarters. Serão as metas, métricas, indicadores e planos de ação de curto prazo, no caso trimestrais, que farão com que o futuro da companhia seja efetivamente construído e é justamente neste ponto que o desenvolvimento ágil e adaptativo da estratégia começa a acontecer. Detalharei melhor adiante.
Como elementos fundamentais para desenho do primeiro mapa estratégico e seus respectivos objetivos, recomendamos quatro perspectivas, que são:
Econômico-Financeira
Mercados e Clientes
Processos Internos
Pessoas e Tecnologias
O mapa estratégico do BSC pode ser uma boa alternativa para moldar esta perspectiva macro estratégica.
3. A companhia e seu contexto - "To be" versus "As is"
Para que os objetivos estejam alinhados à um universo de possibilidades tangíveis, é necessário conhecer os aspectos macro econômicos, mercadológicos, tendências e desafios do setor de atuação, além disto, ter um bom entendimento de quem são os principais concorrentes, novos possíveis entrantes, seus pontos fortes e vulneráveis, são também elementos que devem perpassar pelo Roadmap estratégico.
Uma vez compreendidos os objetivos macro da companhia, é hora de direcionar o olhar para dentro de casa e entender sob o prisma de quatro principais elementos estruturais, qual é a atual situação (status quo), gaps e oportunidades que podem ser explorados para alcançar o estado desejado (To be). O assessment 360º é fundamental para termos em mãos o raio-x, a foto da companhia, tal como ela é (As is).
Os pilares e sub-pilares que devem ser avaliados são:
Conceito de Negócio
Ideia de Negócio (BUs)
Portfólio de Produtos
Modelo de Receita
Portfólio de Clientes
Market Share - Posição de Mercado
Relação com os Clientes
Networking
Marketing
Força de Vendas
Comunicação e Relações Publicas
Branding
Organização
Quadro Societário e Conselho
Colaboradores
Parcerias Estratégicas e Fornecedores
Processos do Negócio
Aspectos Legais
Operações
Finanças e Fisco
Funding
Produção e Entregas
Tecnologia da Informação
Instalações
Através de um gráfico de rede e escala de 0 a 100, é possível identificar dentro dos pilares e sub-pilares, quem são os elementos com maior fragilidade e que precisam de maior consistência, bem como pontos de oportunidade, que uma vez tratados, acelerarão o avanço rumo aos objetivos estratégicos e transformação da companhia.
Para cada sprint, são escolhidos de dois a três sub-pilares para ajustes e otimizações, vinculando-os ao desdobramento estratégico trimestral. Objetivos, indicadores, metas e iniciativas são desenvolvidos para os elementos escolhidos e assim, podem ser monitorados e ajustados em curtíssimo prazo.
4. Tradução dos objetivos - qualitativos x quantitativos
Ainda no nível estratégico, devemos agora traduzir os objetivos qualitativos abordados no tópico 2, para objetivos quantitativos, ou seja, os indicadores e metas que representam o atingimento dos objetivos macro.
Chamamos esta fase de "Critério Relevante de Interpretação" e aqui, o comitê estratégico deve trazer para a mesa possíveis e variados indicadores que eventualmente possam traduzir a direção da estratégia.
Um exercício prático a se fazer é questionar: "onde teremos chegado ou o que teremos alcançado efetivamente caso os objetivos sejam conquistados?".
Exemplo: um dos objetivos da companhia é "alcançar notoriedade nacional". Digamos que a empresa em questão atua somente nas regiões sul e sudeste, os indicadores aqui poderiam ser:
Número de estados a atuar
% Receita nos novos estados / regiões
% Portfólio absorvido pelas regiões
Não existem traduções certas ou erradas, o importante é que efetivamente demonstrem em números o que queremos alcançar.
5. Desdobramento estratégico ágil
Talvez esta seja a pedra angular do desenvolvimento estratégico da companhia, uma vez que os fundamentos já foram postos através dos macro objetivos e de sua devida tradução em principais indicadores e metas. O desdobramento estratégico fala de como conduziremos em especial os elementos táticos e operacionais, de forma que estes estejam totalmente alinhados aos macro objetivos da companhia.
Utilizamos aqui ciclos de três meses e modelamos objetivos para as áreas funcionais como engenharia, produção, comercial, financeiro e outras. Cada área deve ter de três a cinco objetivos e cada objetivo (O) de três a cinco indicadores (KRs). Existem empresas em um nível de maturidade mais elevado, que, ao invés de desdobrar a estratégia por setores, desenvolve Objetivos e Resultados Chave comuns à dois ou mais setores, desta forma, é possível alinhar ainda mais toda a empresa em uma cultura estratégica colaborativa.
Nesta etapa, a metodologia OKR's (Objectives and Key Results) é uma aliada indispensável. Você pode conhecer um pouco mais sobre a metodologia aqui.
Aqui talvez resida a grande diferença entre metodologias como o BSC (Balanced Score Card), uma excelente ferramenta, porém, mais direcionada a estabelecer métricas e KPIs de longo prazo. Ao usar os OKRs, ganhamos muito da agilidade e tração encontradas em empresas de hipercrescimento, pois a cultura de rápida experimentação e constante ajuste de rota é posta em marcha.
Gestores de área tem quase que total liberdade para criar seus próprios Objetivos e KR's (Key Results = KPIs especiais), uma vez que estejam alinhados às demandas estratégicas da companhia. A liberdade permite que os times performem em regime de colaboração constante, produzindo através da inteligência coletiva, resultados excepcionais.
O desdobramento ágil e colaborativo provoca um rearranjo no modus operandi da companhia, que antes dependia de poucas cabeças para pensar todo o plano e execução e agora, conta com inúmeras pessoas totalmente engajadas com o sucesso do programa.
6. Kaizen - otimização contínua da estratégia
Lendo um antigo relato de um general da primeira guerra mundial, pude observar sua abordagem sobre o fundamental papel da estratégia, porém, ele ressaltava como as coisas mudavam do planejamento para a realidade. Uma vez disparado o primeiro tiro de canhão em campo aberto, os planos deveriam em tempo real serem adequados à verdadeira batalha.
Trazendo para o contexto corporativo, não podemos acreditar que seja diferente o comportamento entre o plano e a realidade, desta forma, por que muitas empresas se prendem ao Power Point e iniciativas que não se sustentam no longo prazo? Assim como nos relatos de guerra, a estratégia deve ser viva, presente no dia a dia de todos os níveis da companhia e isso só é possível com metodologias adequadas e ajuste da cultura organizacional.
Um dos grandes fatores de sucesso da Cultura Lean, criado na Toyota (TPS) e espelhado mundo afora, se sustenta em praticar para aprender e não aprender para praticar. Novas trilhas neurais só podem ser criadas com novas experiências, ou seja, viver a estratégia e sua otimização quase que diariamente é que permitirá que colaboradores, times e gestores avancem rumo ao lugar desejado.
Kaizen, uma palavra de origem japonesa e bastante utilizada em práticas lean, significa mudança para melhor, também comumente reconhecida por melhoria contínua. O Kaizen deve ser incorporado nos sprints trimestrais do desdobramento estratégico, quando objetivos (O), resultados chave (KRs), metas e iniciativas são postos à prova. Check points mensais e semanais também são realizados, a fim de validar se o desenvolvimento da estratégia está tomando o curso previsto e se não, deve ser rapidamente adequada.
Os objetivos permanecem, já estratégia é uma serva, que deve inclinar-se às nuances do caminho.
Caro leitor, se você e sua companhia encontram-se em um estado de letargia e não conseguem sair da zona de estagnação, é necessário reconhecer a necessidade de mudança, encontrar pares que estejam realmente dispostos em conduzir o processo de transformação e buscar apoio na alta direção.
Este artigo pode ser fonte de orientação inicial para sua jornada. Continuaremos publicando outros materiais complementares à este, a fim de contribuir com seu desenvolvimento.
Curtiu este post? Então fique a vontade para compartilhar.
Nós da Koncepto Gestão Corporativa, temos como causa maior, a missão de apoiar companhias nacionais em seu processo de transformação digital, que por sua vez, inicia-se na valorização e transformação de pessoas, bem como na forma que se relacionam entre si e com o novo ecossistema de negócios que se apresenta à nossa geração.
Será um prazer falar com você sobre seus desafios, demandas e o que mais estiver relacionado ao tema. Entre em contato ou nos chame via Whatsapp.
Conte conosco. Um abraço!