A Saga do CEO



Inspirado no livro: "O lado difícil das situações difíceis" por Ben Horowitz

Existem diversos materiais, livros, palestras, cursos, pós-graduações e outros tantos recursos quando o assunto é liderar, mas, porém, a maioria cobre somente as empresas que deram certo, que navegaram mares de crescimento e não precisamente trazem luz sobre o que é dirigir uma empresa em tempos de guerra.

No livro “O lado difícil das situações difíceis", Ben Horowitz sai bastante da linha clássica de gestão que aprendemos na faculdade ou pós graduação, e traz uma visão muito lúcida do dia-a-dia da luta vivida por diretores executivos em suas empreitadas, para que suas companhias prosperem.

Ben é um empreendedor e investidor de sucesso do Vale do Silício. Muito antes de empresas como a atual Meta (Facebook), Amazon e Google serem o que são, Ben e seus cofundadores já lutavam contra o grande crash das PontoCom nos anos 2000, conseguindo virar a mesa e vender anos depois a companhia em uma grande negociação com a HP.


O livro é recheado de relatos cotidianos e boas práticas para se gerir bem uma companhia, que sai do nada e busca seu lugar ao sol, tratando principalmente de temas e histórias nada convencionais nas literaturas clássicas.

Vou focar minha análise e correlação com empresas de empreendedores (sejam elas pequenas, médias ou grandes, mas que possuem em sua direção principal seus fundadores), pois em sua maioria, assim como aconteceu com Ben e sua companhia, seus principais líderes possuem o coração na ponta da chuteira e tiveram negócios erguidos com sangue, suor e lágrimas.





1ª lição: ninguém nasce com o dom para ser Diretor Executivo


Ninguém nasce com este dom, tampouco existem escolas que ensinam o ofício, pelo contrário, existem certos atributos em competências técnicas e humanas indispensáveis, porém, só se alcançará o auge colocando a mão na massa e pagando o preço dia após dia.

Lido com CEOs de médias empresas o tempo todo e percebo por vezes uma grande aflição em seus corações, pois, em linhas gerais, viram seus negócios crescerem com eles mesmos suando a camisa e sentem-se inseguros para desenvolver um trabalho focado em estratégia, direção e capacitação de times, contratações, desenvolvimento de alianças estratégicas e principalmente foco no futuro. A boa notícia é que, sim, é possível prosperar na mais alta posição da companhia e levá-la a um futuro de prosperidade, crescimento e inovação, mas para isso, será fundamental o ajuste da mentalidade.



2ª lição: a síndrome do talento


Certa vez Patrick Moratoglou, experiente técnico de Tênis, que tem em seu track record diversas estrelas, inclusive a multi campeã Serena Williams, notou que uma de suas principais promessas estava se auto sabotando.



A adolescente era muito talentosa e também muito bem treinada, porém, quando chegavam as finais dos campeonatos algo ocorria de forma recorrente. A moça de forma deliberada deixava de se entregar ao jogo e consequentemente perdia as partidas decisivas para oponentes notoriamente inferiores. Patrick, entendendo que nada adiantaria colocar culpa nela, pois a fecharia ainda mais, disse depois de um destes episódios que a culpa das derrotas era única e exclusivamente dele e que trabalharia tudo o que fosse preciso, a fim de que a situação fosse contornada. A jovem tenista se sentiu segura para abrir o coração e contar que tudo corria bem, até sofrer reveses e deixar que a insegurança tomasse conta da partida.

Patrick pode perceber que tanto a jovem atleta como outros tenistas promissores sofriam da síndrome do talento. Eles não tinham medo dos adversários, da multidão, nem sequer de não conquistarem títulos, a única coisa que eles não suportavam era a ideia de se sentirem rebaixados quanto aos seus talentos como tenistas, ou seja, toda vez que algo começava a dar errado, eles simplesmente desistiam da partida e assim, poderiam contar a si próprios que não avançaram porque não queriam.

Este mesmo fenômeno também ocorre com Diretores Executivos fundadores, pois notadamente fizeram a companhia crescer até certo ponto através de suas competências técnicas e destreza, porém, se sentem muito inseguros para assumir os novos desafios de uma companhia em expansão. Como efeito, percebemos de forma recorrente empresas com grande potencial, mas que não conseguem sair da zona de estagnação, já que seus principais gestores vivem imersos nas operações.

O remédio para a síndrome do talento é abrir-se para o novo e encontrar prazer nos novos desafios, que uma vez suplantados, farão a companhia subir de nível.


3ª lição: diferentes estágios exigirão diferentes estruturas e diferentes competências


À medida que a empresa cresce, aquilo que funcionou em seus primeiros anos, não servirá para sua continuação e planos futuros. O foco principal deve estar no propósito e visão da companhia, privilegiando um desenho organizacional adequado às necessidades do hoje. Isso significa que profissionais que ocupam cada cadeira devem ser qualificados para tanto. Existirão casos em que será possível desenvolver as pessoas e suas competências, mas em outros, teremos que lidar com a dura realidade de trocar posições chave, a fim de que a companhia prospere. A lição final é, pense em primeiro lugar na organização, em sua sobrevivência e perpetuação, isso lhe dará uma boa base para tomar as duras decisões ao longo da jornada.





4ª lição: busque apoio ou sinta na pele o trabalho de posições chave



Sobre os ombros do Diretor Executivo repousa a responsabilidade de orquestrar a companhia, assim, é fundamental se ter uma boa base da missão, operação e principais entregáveis de cada setor.


Talvez você se depare com a contratação ou desenvolvimento de posições cujos desenho estrutural e nuances sejam desconhecidos, assim, você pode recorrer à duas principais alternativas:

  1. Acumule a área e se responsabilize efetivamente por seus resultados. Esta é uma maneira não ortodoxa de obrigar-se a desenvolver-se. Após este período, que pode ser de seis a doze meses (dependendo do caso), será possível ter muita clareza do que se deseja para a posição, além de parâmetros claros para o processo de recrutamento.

  2. Apoio externo - trazer especialistas para ajudar no desenvolvimento da estrutura de um determinado setor e apoio em contratações, sem sombra de dúvidas é uma grande saída.




5ª lição: seja guiado por princípios


Invariavelmente, em sua jornada haverão inúmeros momentos de conflito, dúvida e dificuldades, isso é parte do que é um empreendimento e da posição de CEO. Nestes momentos, muitas opções se colocarão à sua frente. Nossa tendência é sempre buscar o caminho de menor atrito ou dor e é aí que reside o perigo. Em tempos de confusão, em que temos grandes chances de nos auto sabotar, é imperativo que se tenha em primeiro lugar os princípios. Eles deverão nortear as mais difíceis decisões da companhia e também fazer parte do cotidiano. Com este posicionamento você estabelecerá uma cultura forte, vencedora e autoajustável.




6ª lição: encare a verdade como ela é, nua e crua!


Uma cultura empresarial sadia, encoraja as pessoas a partilhar as más notícias. A empresa que discute seus problemas com liberdade e abertura é capaz de solucioná-los com maior rapidez. Aquela que encobre seus problemas frustra todos os envolvidos. O que o Diretor Executivo deve concluir disso? Construa uma cultura empresarial que recompense, e não puna, as pessoas que expõem os problemas a fim de resolvê-los.


Se você está na cadeira de comando de sua companhia e muitas vezes se sente sozinho ou não preparado, bem vindo ao clube!



Foque em potencializar suas principais competências e mitigar as fraquezas que lhe atrapalham, além disso, escolha a dedo os marujos que te acompanharão nesta jornada, pois, mais importante do que o destino, é quem está na embarcação e o quanto estão fechados com o propósito da companhia. Incorpore agilidade e experimentação em sua cultura e permita que através de erros pequenos e rápidos sua empresa abra as portas para a inovação.


Seja o líder que sua gente precisa, tendo ambições sadias e relevantes. Lembre-se de que a palavra convence, mas o exemplo arrasta.


Por último, mas não menos importante, existem traços e peculiaridades em cada líder que são reflexo de sua história ímpar. Use estas características a seu favor, seu instinto e autenticidade são grandes armas para a grande luta que é empreender.



Curta a jornada, pois no final das contas, é nela onde se encontra o sentido de tudo.



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