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  • A Saga do CEO

    Inspirado no livro: "O lado difícil das situações difíceis" por Ben Horowitz Existem diversos materiais, livros, palestras, cursos, pós-graduações e outros tantos recursos quando o assunto é liderar, mas, porém, a maioria cobre somente as empresas que deram certo, que navegaram mares de crescimento e não precisamente trazem luz sobre o que é dirigir uma empresa em tempos de guerra. No livro “O lado difícil das situações difíceis", Ben Horowitz sai bastante da linha clássica de gestão que aprendemos na faculdade ou pós graduação, e traz uma visão muito lúcida do dia-a-dia da luta vivida por diretores executivos em suas empreitadas, para que suas companhias prosperem. Ben é um empreendedor e investidor de sucesso do Vale do Silício. Muito antes de empresas como a atual Meta (Facebook), Amazon e Google serem o que são, Ben e seus cofundadores já lutavam contra o grande crash das PontoCom nos anos 2000, conseguindo virar a mesa e vender anos depois a companhia em uma grande negociação com a HP. O livro é recheado de relatos cotidianos e boas práticas para se gerir bem uma companhia, que sai do nada e busca seu lugar ao sol, tratando principalmente de temas e histórias nada convencionais nas literaturas clássicas. Vou focar minha análise e correlação com empresas de empreendedores (sejam elas pequenas, médias ou grandes, mas que possuem em sua direção principal seus fundadores), pois em sua maioria, assim como aconteceu com Ben e sua companhia, seus principais líderes possuem o coração na ponta da chuteira e tiveram negócios erguidos com sangue, suor e lágrimas. 1ª lição: ninguém nasce com o dom para ser Diretor Executivo Ninguém nasce com este dom, tampouco existem escolas que ensinam o ofício, pelo contrário, existem certos atributos em competências técnicas e humanas indispensáveis, porém, só se alcançará o auge colocando a mão na massa e pagando o preço dia após dia. Lido com CEOs de médias empresas o tempo todo e percebo por vezes uma grande aflição em seus corações, pois, em linhas gerais, viram seus negócios crescerem com eles mesmos suando a camisa e sentem-se inseguros para desenvolver um trabalho focado em estratégia, direção e capacitação de times, contratações, desenvolvimento de alianças estratégicas e principalmente foco no futuro. A boa notícia é que, sim, é possível prosperar na mais alta posição da companhia e levá-la a um futuro de prosperidade, crescimento e inovação, mas para isso, será fundamental o ajuste da mentalidade. 2ª lição: a síndrome do talento Certa vez Patrick Moratoglou, experiente técnico de Tênis, que tem em seu track record diversas estrelas, inclusive a multi campeã Serena Williams, notou que uma de suas principais promessas estava se auto sabotando. A adolescente era muito talentosa e também muito bem treinada, porém, quando chegavam as finais dos campeonatos algo ocorria de forma recorrente. A moça de forma deliberada deixava de se entregar ao jogo e consequentemente perdia as partidas decisivas para oponentes notoriamente inferiores. Patrick, entendendo que nada adiantaria colocar culpa nela, pois a fecharia ainda mais, disse depois de um destes episódios que a culpa das derrotas era única e exclusivamente dele e que trabalharia tudo o que fosse preciso, a fim de que a situação fosse contornada. A jovem tenista se sentiu segura para abrir o coração e contar que tudo corria bem, até sofrer reveses e deixar que a insegurança tomasse conta da partida. Patrick pode perceber que tanto a jovem atleta como outros tenistas promissores sofriam da síndrome do talento. Eles não tinham medo dos adversários, da multidão, nem sequer de não conquistarem títulos, a única coisa que eles não suportavam era a ideia de se sentirem rebaixados quanto aos seus talentos como tenistas, ou seja, toda vez que algo começava a dar errado, eles simplesmente desistiam da partida e assim, poderiam contar a si próprios que não avançaram porque não queriam. Este mesmo fenômeno também ocorre com Diretores Executivos fundadores, pois notadamente fizeram a companhia crescer até certo ponto através de suas competências técnicas e destreza, porém, se sentem muito inseguros para assumir os novos desafios de uma companhia em expansão. Como efeito, percebemos de forma recorrente empresas com grande potencial, mas que não conseguem sair da zona de estagnação, já que seus principais gestores vivem imersos nas operações. O remédio para a síndrome do talento é abrir-se para o novo e encontrar prazer nos novos desafios, que uma vez suplantados, farão a companhia subir de nível. 3ª lição: diferentes estágios exigirão diferentes estruturas e diferentes competências À medida que a empresa cresce, aquilo que funcionou em seus primeiros anos, não servirá para sua continuação e planos futuros. O foco principal deve estar no propósito e visão da companhia, privilegiando um desenho organizacional adequado às necessidades do hoje. Isso significa que profissionais que ocupam cada cadeira devem ser qualificados para tanto. Existirão casos em que será possível desenvolver as pessoas e suas competências, mas em outros, teremos que lidar com a dura realidade de trocar posições chave, a fim de que a companhia prospere. A lição final é, pense em primeiro lugar na organização, em sua sobrevivência e perpetuação, isso lhe dará uma boa base para tomar as duras decisões ao longo da jornada. 4ª lição: busque apoio ou sinta na pele o trabalho de posições chave Sobre os ombros do Diretor Executivo repousa a responsabilidade de orquestrar a companhia, assim, é fundamental se ter uma boa base da missão, operação e principais entregáveis de cada setor. Talvez você se depare com a contratação ou desenvolvimento de posições cujos desenho estrutural e nuances sejam desconhecidos, assim, você pode recorrer à duas principais alternativas: Acumule a área e se responsabilize efetivamente por seus resultados. Esta é uma maneira não ortodoxa de obrigar-se a desenvolver-se. Após este período, que pode ser de seis a doze meses (dependendo do caso), será possível ter muita clareza do que se deseja para a posição, além de parâmetros claros para o processo de recrutamento. Apoio externo - trazer especialistas para ajudar no desenvolvimento da estrutura de um determinado setor e apoio em contratações, sem sombra de dúvidas é uma grande saída. 5ª lição: seja guiado por princípios Invariavelmente, em sua jornada haverão inúmeros momentos de conflito, dúvida e dificuldades, isso é parte do que é um empreendimento e da posição de CEO. Nestes momentos, muitas opções se colocarão à sua frente. Nossa tendência é sempre buscar o caminho de menor atrito ou dor e é aí que reside o perigo. Em tempos de confusão, em que temos grandes chances de nos auto sabotar, é imperativo que se tenha em primeiro lugar os princípios. Eles deverão nortear as mais difíceis decisões da companhia e também fazer parte do cotidiano. Com este posicionamento você estabelecerá uma cultura forte, vencedora e autoajustável. 6ª lição: encare a verdade como ela é, nua e crua! Uma cultura empresarial sadia, encoraja as pessoas a partilhar as más notícias. A empresa que discute seus problemas com liberdade e abertura é capaz de solucioná-los com maior rapidez. Aquela que encobre seus problemas frustra todos os envolvidos. O que o Diretor Executivo deve concluir disso? Construa uma cultura empresarial que recompense, e não puna, as pessoas que expõem os problemas a fim de resolvê-los. Se você está na cadeira de comando de sua companhia e muitas vezes se sente sozinho ou não preparado, bem vindo ao clube! Foque em potencializar suas principais competências e mitigar as fraquezas que lhe atrapalham, além disso, escolha a dedo os marujos que te acompanharão nesta jornada, pois, mais importante do que o destino, é quem está na embarcação e o quanto estão fechados com o propósito da companhia. Incorpore agilidade e experimentação em sua cultura e permita que através de erros pequenos e rápidos sua empresa abra as portas para a inovação. Seja o líder que sua gente precisa, tendo ambições sadias e relevantes. Lembre-se de que a palavra convence, mas o exemplo arrasta. Por último, mas não menos importante, existem traços e peculiaridades em cada líder que são reflexo de sua história ímpar. Use estas características a seu favor, seu instinto e autenticidade são grandes armas para a grande luta que é empreender. Curta a jornada, pois no final das contas, é nela onde se encontra o sentido de tudo.

  • Falar em estratégia dói a sua cabeça?

    Falar de estratégia infelizmente se tornou muitas vezes algo banalizado e sem sentido para gestores e empresários de médias empresas (o que dizer das pequenas), muito por conta de não enxergarem sentido prático nesta atividade. O problema é que, como diz o ditado: "Para quem não sabe onde quer chegar, qualquer caminho serve". O não saber onde chegar, não significa que não existam objetivos macro na companhia ou vontade de realizar estes mesmos objetivos, mas, o que fazer, quando e como fazer? Este é o tipo de pergunta que assombra a maioria dos gestores. A consequência disto é que a companhia deixa de ter diretrizes claras, ou seja, prioridades e assim, tudo passa a ser importante e no final, nada é. Com este quadro, o empresário ou corpo gestor principal acaba ficando extremamente sobrecarregado, apagando todos os incêndios e vivendo um ciclo vicioso, sem muitas perspectivas. Para destravar o crescimento da companhia, a autonomia da mesma é parte fundamental do processo, ou seja, ela não pode ser dependente do empresário ou principais gestores. O papel de um grande líder em companhias vencedoras é se tornar cada vez mais desnecessário para o dia a dia das operações. Pode parecer utópico, mas essa é a saída para a liberdade e prosperidade. Vejamos alguns passos para tirar a estratégia do papel e libertar-se das amarras das operações: 1. Tenha muito claro a missão e visão da companhia Particularmente, gostamos muito do termo Propósito, pois significa melhor o porquê da existência da companhia. De posse deste elementos e certificado de que são consistentes e alinhados efetivamente às necessidades de mercado, é hora de trabalhar os objetivos de médio e curto prazos. 2. Desenvolva objetivos de médio e curto prazos Ter objetivos claros de onde queremos chegar de forma qualitativa e quantitativa é pilar fundamental neste processo. Trace objetivos de não mais do que três anos e já direcione seus esforços para os objetivos anuais estratégicos, assim, você garantirá que está focado no que realmente pode fazer. Exemplo de objetivo estratégico anual - qualitativo: Consolidar-se como um dos principais players no mercado ABC, na Região Sudeste. Exemplo de Resultados Chave estratégico anual - quantitativo: Aumentar de 20 para 25MM faturamento nos produtos A,B e C Implantar 10 projetos A em clientes novos Aumentar NPS de 8 para 9 em contas atuais 3. Desdobre a estratégia em ciclos trimestrais para todas as áreas O importante aqui é ser ágil e corrigir muito rápido a rota, caso as iniciativas não estejam trazendo os resultados esperados, assim, deve-se: 1. Solicitar aos times que desenvolvam objetivos trimestrais alinhados à estratégia anual; 2. Junto aos objetivos, Resultados Chave (indicadores e metas) que traduzam os objetivos (leia OKRs a metodologia estratégica de companhias vencedoras para saber mais); 3. Planos de ação (5W2H), onde deveremos ter iniciativas diárias, semanais, mensais, com respectivos responsáveis, a fim de que os objetivos sejam alcançados (aqui uma boa planilha de OKRs ou softwares dedicados, pode ajudar bastante - em breve publicaremos planilha de OKRs por aqui, fique ligado). 4. Ritmo, rotina e rituais Tudo o que colocamos atenção cresce, e neste caso, queremos focar em nossos objetivos estratégicos e táticos. Para obter resultados consistentes, recomendamos algumas boas práticas: Reuniões tático-operacionais semanais, chamadas check-ins. São meetings de 30 minutos, onde os lideres de equipes validam e apoiam seus times. Devem ser verificados indicadores e ações realizadas, se estamos na rota certa ou não, propor contra medidas e iniciativas novas para correção de rota, além de compartilhamento de boas práticas entre os pares; Reuniões de apresentação de resultados mensais: aqui os lideres de time se reúnem com a alta direção e apresentam mensalmente os resultados de suas áreas. Assim como nos check-ins semanais, o objetivo é validar o progresso dos objetivos de nível tático / estratégico, propor ações para corrigir a rota e trocar boas práticas; Redesenho de objetivos táticos trimestrais: a cada quarter, ou seja, ciclo de três meses. Após a reunião de resultados, os times devem se reunir no que chamamos de OKR day e assim, desenhar e desdobrar um novo ciclo trimestral, tendo foco extremo em continuar alinhado e alcançar os objetivos de nível estratégico. Além deste processo de desenvolvimento prático da estratégia, é importante também contar com KPIs que meçam a saúde do negócio como um todo, além de processos bem mapeados e consistentes, que garantam a execução e entrega dos produtos e serviços. Inicie seu processo estratégico de forma simples e incremente-o aos poucos, com certeza você colherá frutos desta prática antes do que imagina. #EstratégiaÁgil #GestãoLean4 #OKRs #Objetivos #Resultados

  • Gestão de dados em times de engenharia

    Primeiros passos de uma transformação digital e ganho de competitividade É impossível olhar para o atual status dos times de engenharia de médias empresas e não relacionar aos potenciais ganhos que uma introdução à transformação digital pode trazer. É evidente que a transformação digital passa primeiro por ajuste da cultura organizacional, novo posicionamento frente às demandas da sociedade e mercado e novos modelos de gestão e desenvolvimento de pessoas. Tratamos destes assuntos aqui nos artigos e vídeos na Koncepto, vale a pena conferir, mas voltando ao eixo do tema, é fundamental introduzir a companhia a aspectos básicos de competitividade. Situações básicas e que todas as empresas se deparam no dia a dia poderiam ser facilmente evitadas com a mínima organização e gestão das informações geradas pelas engenharias. Nomes e Códigos Em uma análise bem superficial no arquivamento dos projetos, vamos identificar uma infinidade de arquivos com o nome – suporte, base, estrutura de fixação, parafuso, mancal, e se detalharmos a pesquisa, vamos entender que a grande maioria são geometricamente idênticos, ou seja, o mesmo item. Esse cenário fica ainda pior quando já existe uma estrutura de codificação, onde o mesmo componente tem diversos códigos atribuídos e alocados no ERP, ou seja, um verdadeiro pesadelo. Agora vamos pensar na produtividade. Horas e horas são gastas pelos engenheiros em pesquisas tentando encontrar aquilo que já projetaram um dia. Temos exemplos como: pesquisar listas em excel para encontrar qual código atribuíram ao projeto, encontrar 05 componentes com o mesmo nome e decidir qual utilizar no projeto atual, ou então, depois de todo esse tempo perdido, não encontrar nada e desenvolver tudo novamente. Todo este tempo perdido com burocracia, que deveria ser aplicado em inovação, na redução de tempo de desenvolvimento do produto, facilidade e viabilidade para a fabricação, otimização estrutural para não subdimensionar nem superdimensionar o projeto, fazendo com que atenda às especificações com o menor custo possível para quem fabrica, tornando o projeto competitivo no mercado. Nossas engenharias estão empregando muito mal o seu tempo. Soluções simples permitem o gerenciamento eficiente das informações, provendo bases de pesquisas avançadas não apenas pelo nome dos arquivos, mas também por propriedades atribuídas pela engenharia, tipo de material, peso, dimensões, códigos, descrições e uma infinidade de dados que podem ser cruzados. Cadastros podem ser integrados aos sistemas ERP, para que códigos possam ser consultados e reservados para estruturação de um novo produto. Imagine todos esses processos sistematizados. Pense agora que sendo extremamente conservador, nossos engenheiros ganhariam 15% de produtividade eliminando todo esse retrabalho. Quão eficientes e inovadoras seriam nossas empresas? Em pesquisa realizada pela ABDI – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, sobre o nível de maturidade digital das PMEs, revelou-se que 38% dos pesquisados apontaram que uma das principais dificuldades em investir em transformação digital se dá por falta de recursos. Vide imagem: Fonte: Maturidade Digital PMEs – Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial - ABDI Se cruzarmos o saving (economia) gerado através de processos de ajuste da gestão de dados da engenharia e/ou demais setores com a justificativa de ausência de recursos para a transformação digital, perceberemos que o desperdício tratado pode abrir oportunidades para que a empresa se coloco em um outro nível de competitividade, fazendo uso de tecnologias que suportem sua transformação, ou seja, atacar as causas raízes dos desperdícios, permitirá que companhias realoquem estas despesas para seu avanço e competitividade. Gestão As ocorrências com a codificação e a replicação de itens intensifica ainda mais toda a problemática quando olhamos para as necessidades da gestão de dados do projeto. Quando falamos em gestão, podemos olhar para algumas condições de forma isoladas ou então agrupadas, como: Acesso seguro aos dados – através de usuários e senhas definidas, os atores envolvidos no projeto consumirão as informações inerentes ao seu papel, no momento adequado e se relacionando com as partes chaves de todo o processo. Equívocos como renomear, mover e até excluir documentos não são permitidos, evitando problemas básicos conhecidos nas nossas engenharias. Versões e revisões dos arquivos – todo um histórico de evolução pode ser criado durante a vida de um documento. Entender como foi originado até a efetiva conclusão, podendo buscar pelo histórico por uma versão anterior que talvez faça mais sentido, e isso falando do arquivo original, sem a necessidade de geração de controles paralelos como PDF, ou seja, documento editável e acessível conforme as regras atribuídas aos usuários. Uma vez aprovado, o documento deixa de estar acessível às modificações, garantindo que todo o processo desenvolvido, por exemplo, para produção, documentação técnica e outros, seja preservado, evitando assim comunicação e produção com documentos desatualizados. Garantir de forma sistêmica que todos tenham acesso às informações atualizadas ou então acesso ao histórico para fornecimento de peças de reposição, por exemplo, fará com que toda a empresa tenha segurança e precisão em todo o ciclo, desde o pedido recebido de um cliente até a expedição do produto acabado. Workflow – a informação deve nascer e trafegar pela corporação, de forma sistêmica e consistente, onde cada peça do quebra cabeça seja notificada no momento oportuno com dados corretos e adequados, com as ligações e relacionamentos necessários para garantir a eficiência e precisão de todo o processo. Através de workflows cuidadosamente desenhados, com especificidades de cada área, é possível inclusive transicionar entre eles de acordo com o estágio do processo, assim, pendências podem ser evitadas e a falta de comunicação não será um problema ou uma desculpa. Todo o trabalho burocrático ficará a cargo do sistema, automatizando os processos e permitindo que todos os envolvidos foquem no trabalho criativo e inovador, assim, agregando de fato valor ao produto desenvolvido e trazendo resultados superiores. Estrutura de alteração – saber como a alteração de um único componente pode afetar diversas linhas de produtos. Os mesmos componentes podem e normalmente são utilizados em mais de um produto da empresa, e dessa forma, devemos assegurar que as alterações sejam consistentes em todos os projetos, sem a necessidade de consultas avançadas, tendo tudo à disposição em poucos cliques, através de um banco único de dados. Pode parecer óbvio, mas a falta de controle mínimo fará com que problemas sejam identificados lá na linha de montagem, o que pode parecer não ser tão ruim, uma vez que pode ser corrigido dentro de casa (ainda que tenhamos muito desperdício aqui), mas, considerando que esse problema pode ser detectado na linha do cliente, ou em uma montagem em campo, depois de dias de transporte por exemplo, os gastos envolvidos podem evoluir em escala exponencial. Estrutura de Pesquisa Avançada – como já falado acima, mecanismos de buscas que permitam concatenar informações como nome, código, material, descrições e similares, ajudarão a encontrar de forma muito mais ágil a informação desejada, e ainda eliminarão desperdício de tempo como recriação de documentos, conflitos de intercambialidade de projetos, pessoas trabalhando na criação da mesma informação, bagunça na codificação e estruturação do ERP. Gestão do Projeto Olhar para a gestão do projeto já impõe que no mínimo a gestão dos dados do projeto está devidamente assegurada. Dessa forma novas possibilidades se apresentam proporcionando ainda mais poder de informação para a equipe de desenvolvimento, como: Definir, visualizar e gerenciar todos os estágios do projeto, com indicação de início e fim e conexão entre as etapas do projeto; Entender o cronograma geral, os caminhos críticos do projeto e as etapas vitais do desenvolvimento; Definir os recursos necessários para cada etapa do projeto e entender o comprometimento da capacidade produtiva do departamento; Atribuir as tarefas respectivas aos usuários, acompanhar a evolução e conclusão dos entregáveis vinculados ao workflow de aprovação; Vincular os entregáveis (projetos 2D e 3D) da engenharia aos entregáveis do projeto final, correlacionando às etapas do workflow e ao sistema de notificações aos usuários chaves de cada processo; Dashboards para visualização do status de cada etapa do projeto e as ações necessárias para solucionar potenciais problemas, antes que estes impactem na conclusão e entrega do projeto. Integração com Sistemas ERP Conseguir integrar a Bill of Material vinda diretamente do software CAD ou então do sistema de gerenciamento de arquivos, permitirá mitigar muitos erros, como por exemplo os de digitação. Não é raro o input de quantidades erradas no ERP, fazendo com que peças a mais sejam produzidas ou então compradas. Se esses componentes forem intercambiáveis entre projetos ou então itens de série, o impacto é menor, porém se são peças especiais, os prejuízos podem ser consideráveis. O trabalho integrado entre os sistemas permite maior agilidade e precisão, pois a exportação e importação da estrutura do produto se dará de forma automática através de ações disparadas pelo workflow definido ou então através de ação direta de usuários habilitados, permitindo que o foco esteja concentrado no projeto e não nas ações burocráticas. A transformação digital prevê que através da multiconexão de diversos atores, equipamentos e sistemas, seja possível obter dados e informações que elevem a competitividade da companhia. Neste cenário, a gestão de dados em times de engenharia e demais setores, pode fazer toda a diferença entre quem prosperará ou não neste cenário de grandes mudanças e disrupções. A Koncepto Gestão Corporativa é uma consultoria hands on, que atua nos principais pilares que governam companhias que buscam alto desempenho. Nossa visão e atuação 360º, permitem que empresas que possuem dificuldade em tracionar seus projetos, planos de crescimento e inovação, possam ter acesso a práticas de nível mundial, combinando o que há de melhor entre a gestão ágil e tradicional. Se os desafios apresentados fazem sentido para o momento da organização ou estão impactando negativamente os resultados, nosso objetivo é ajudar no diagnóstico e solução, não apenas indicando os caminhos que devem ser percorridos, mas percorrendo o caminho em conjunto, trazendo assim resultados garantidos. Conte conosco, fale com um de nossos especialistas. Será um prazer te ouvir. Forte abraço!

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