• Thiago Trindade

Estratégia Ágil: por que adotar e por que agora?

Atualizado: 27 de Nov de 2020


Falar de estratégia ou planejamento estratégico sempre causou arrepios em muita gente, e não se engane, não estamos destacando apenas profissionais de níveis táticos-operacionais, estamos falando de gestores, executivos, sócios-diretores de empresas dos mais variados tamanhos e segmentos. Por muito tempo estes gestores viam-se enredados em sistemas e técnicas que mais privilegiavam a "burocracia" do que a efetiva implementação e desdobramento da visão estratégica de suas companhias.


Como já dizia o sábio: "papel aceita tudo" e neste contexto, do papel pouco se saía. Muitas empresas somente conseguiam "cascatear" seus objetivos, KPIs e metas nível a nível em meados do terceiro trimestre do ano fiscal, oxalá, se tivessem sorte, no final do Q2 teriam em mãos seu conjunto de métricas, que infelizmente, na maioria esmagadora das vezes só serviria para inglês ver, ou será que não?


Grande parte dos modelos de gestão e estratégia foram concebidos em meio à revolução industrial ou mais recentemente, durante a fomentação dos processos de produção em massa, aprimorados por Alfred Sloan, no conhecido formato "comando e controle". Não havia mão de obra capacitada em escala para atuar naqueles novos modelos industriais, desta forma, a maneira de controlar os processos se dava por meio do micro gerenciamento e definição de ações homem a homem. Fato é que herdamos estas práticas que por muito foram úteis, mas que hoje, não encontram o ambiente propício para sua continuidade.


A história e boas práticas de gestão devem ser respeitadas e também servir de ponto de referência para a jornada à frente, mas nem de longe podem ser a pedra angular para companhias que desejam prosperar em mundo complexo como o que vivemos hoje. Tempos acelerados requerem modelos e sistemas compatíveis. A grande certeza que possuímos é a incerteza sobre o que está por vir, assim, tudo o que é robusto e lento, certamente não conseguirá performar daqui em diante.


Há um conto que relata a seguinte estória: "o bambú, robusto e rígido, encara de frente os ventos fortes, mas todo o seu ímpeto é vil, diante da energia descomunal que o cerca, assim, em sua contínua tentativa de resistência, quebra abruptamente em sua base. Já o capim, mostra-se aparentemente enxuto e desprovido de valor, mas entendendo que não pode enfrentar tamanha força, adapta-se ao ambiente, curva-se na direção dos ventos e em pouco tempo está novamente em pé".


O objetivo aqui não é desconstruir tudo o que conhecemos, simplesmente propondo novos e disruptivos modelos, na verdade é na junção do conservador com o inovador que temos a fórmula certa, para que companhias tradicionais prosperem por muito tempo, agreguem valor distinto e destaquem-se à mesma maneira que empresas de rápido crescimento o fazem.


E por onde começar? Vamos lá, o primeiro ponto a ser trabalhado é a Aspiração Vencedora que move as empresas. Eu diria que trata-se da perfeita harmonia entre visão, missão e principalmente o propósito destas companhias e não estamos falando aqui daquelas resoluções impressas nas placas de premiação do final de ano, tampouco dos documentos atualizados somente por conta de auditorias de terceira parte. A aspiração vencedora é a razão de ser e existir, é ela que estabelece os princípios fundamentais dos quais a companhia não abre mão, de igual forma, orienta o estabelecimento da cultura e políticas organizacionais. Com base nisto, pessoas são contratadas ou não em função da aderência que possuem com a mesma, contratos são estabelecidos, parcerias são efetivadas, produtos são desenvolvidos, enfim, visões e horizontes são traçados em função do impacto que estas companhias querem gerar.


Estabelecida a aspiração do negócio, é hora de de definir as estratégias, ou seja, o objetivo supremo da companhia, sua visão e horizonte destacados acima. Aqui colocamos o Cliente no Centro de todas as especulações e decisões. No lugar do profundo exame da concorrência, investigamos detalhadamente qual é o perfil de cliente ideal, quem possui mais aderência com nossas soluções e cultura, quais são suas mais profundas necessidades e anseios, como podemos desenhar sua experiência de ponta a ponta conosco, quais são as tendências para as soluções que nos permitirão ter longa vida no segmento e sub-segmentos escolhidos. Aqui a disrupção na proposta de valor talvez não seja necessária, porém, a inovação incremental fundamentada é elementar. Você pode estar achando isto complexo, mas definitivamente, a preocupação genuína em atender os anseios dos clientes, somada à processos definidos para capturar estas necessidades e colocá-las em prática, já são um grande passo para o sucesso.


De posse do horizonte definido, como por exemplo: "ser a mais destacada empresa de serviços de engenharia industrial do Brasil, pelo altíssimo nível de entrega e profundo comprometimento com as demandas dos clientes", olhamos em seguida para Que Campos Vamos Jogar, ou seja, em quais segmentos de mercado, produtos e serviços iremos atuar, com base em nosso histórico de vitórias e tendências de mercado onde podemos nos destacar. A vitória, ou o "Como Vamos Vencer", em muito dependerá do olhar clínico para as dores dos clientes e sua pronta solução. Somente a agilidade no profundo entendimento e atendimento destes clientes, somados à contra medidas eficazes, permitirão ter a tão sonhada vantagem competitiva.

Para desdobrar a estratégia de forma ágil e consistente, a metodologia OKRs (Objective and Key Results) tem se mostrado a mais adequada para a adaptação de empresas a ambientes de grande incerteza. Ao contrário do BSC, Hoshin Kanri e outras metodologias, olhamos para horizontes de tempo de médio, curto e curtíssimo prazos, fazendo as companhias tracionarem seus objetivos e corrigirem a rota muito rápido. Assim, de forma macro, deve-se estabelecer:


1. Três a cinco principais objetivos de nível estratégico para por exemplo três anos (médio prazo);


2. Três a cinco principais objetivos de nível estratégico para um ano (curto prazo);


3. Três a cinco principais objetivos de nível tático para o trimestre (curtíssimo prazo);

3.1. Três a cinco Key Results para cada objetivo, ou seja, indicadores e metas que nos mostrarão se estamos na rota certa;

3.2. Iniciativas semanais realizadas pelos times a fim de alcançar os Key Results.

Valer-se da máxima de que quem quer medir tudo não alcança nada é fundamental, ou seja, poucos objetivos e Key Results com uma grande concentração de energia e foco, farão com que sua empresa tracione de uma forma jamais vista antes.


Privilegiamos neste contexto a ação, que com ciclos de três meses proporciona grande facilidade de correção da rota. Traçando um paralelo, imagine que você está no comando de um trans-atlântico, que sairá da costa do nordeste brasileiro com destino à costa portuguesa. O horizonte é alcançar litoral europeu e no melhor dos mundos, traçando apenas uma linha reta e seguindo-a, chegaríamos em algumas semanas de forma muito tranquila, porém, existem correntes, ventos e talvez tempestades que podem nos tirar da rota, assim, a observação constante do painel de orientação, GPS e o controle do manche, fazem com que você, o capitão, possa corrigir todo e qualquer desvio rapidamente. Se você não acompanhar os painéis e outros instrumentos em curtos espaços de tempo, tomando as ações necessárias, correrá o risco de ver o grande barco tendo sua rota totalmente alterada ou mesmo voltando à seu ponto de partida.


Outro grande destaque é que os marinheiros do grande navio, cada um deles, profundos conhecedores de seus sistemas e subsistemas, não só acatam os objetivos e resultados delegados pelo capitão, mas retornam objetivos e resultados que precisam ser alcançados a fim de que a embarcação chegue ao seu destino, traduzindo, o sistema de aplicação de indicadores e metas deve ser tanto top down, quanto bottom up, desta forma, lideres e liderados apoiam-se mutuamente para que os resultados sejam alcançados.


Neste post procurei elucidar de forma macro a maneira como empresas líderes em seus segmentos estão dinamizando seus processos de planejamento, estratégia e desdobramento ágil. Ao longo das semanas, você poderá conferir materiais mais detalhados sobre as metodologias que citamos aqui. De qualquer forma, eu e minha equipe nos colocamos a inteira disposição para falar destes e quaisquer outros assuntos relacionados à melhores práticas em estratégia, gestão, excelência operacional e geração de negócios.


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Um abraço. Vamos pra cima!


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